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本來集團獲2億美元融資,生鮮老兵能否“枯木逢春”?

本來集團獲2億美元融資,生鮮老兵能否“枯木逢春”?

“去年今日此門中,人面桃花相映紅。人面不知何處去,桃花依舊笑春風。”這句詩用來形容生鮮電商的戰場再合適不過了。回顧近幾年生鮮電商的發展,從最初的B2C到O2O,再到如今的新零售、前置倉,有人離場,有人堅守,有人進場。

不像其他行業被資本迅速推向風口,而后迅速隕落,生鮮電商圍繞消費者最基本需求——吃,在近幾年并未出現明顯的低潮期。

“生鮮的風口是熬出來的”,本來生活網總經理劉有才曾這樣評價生鮮電商。而近期媒體報道稱,本來集團已完成2億美元D1輪融資,并將投向本來集團獨特的O2O+B2C生鮮新零售模式,也就是本來生活+社區生鮮平臺本來鮮。

那么,這筆融資是否預示著本來集團熬出了結果?又能夠給同行帶來什么經驗?

消費者生鮮的需求永遠不會滿足

在當下的新零售時代,盒馬、多點Dmall、每日優鮮等成為了人們購買生鮮的首選平臺,但說起本來集團,它其實是生鮮電商行業的“老兵”了。

從2012年開始便積極探索生鮮,旗下O2O平臺本來生活網,憑借著“褚橙進京”一炮而紅,即便是在O2O時代的生鮮群雄割據中,也有著自己的身影。

在那個時代,主打O2O模式的生鮮電商平臺不在少數,本來生活之外,還有易果、天天果園、沱沱工社、中糧我買網、順豐優選、可溯生活、一號生鮮等平臺,并有其他玩家不斷出現。拒不完全統計,在2015年,從事生鮮電商的企業一度超過4000家。

然而大量的資本注入,讓生鮮電商領域進入洗牌期。隨著O2O時代的浪里淘沙,精細化運營和多樣模式逐漸成為主流,部分企業也隨之淡去自己的身影,美味七七、果食幫等便是其中之一。沱沱工社則選擇弱化電商屬性,將更多資金和精力投入到生產端,強化自營商品。

以至于在當時,曾有人將這一現象評價為:“作為電商領域一塊冰與火共存的陣地,生鮮電商行業內不斷有新貴涌現,但也持續有企業陣亡。”

但有需求便會有商機,新零售概念的出現與落地,尤其是網紅盒馬鮮生的推動,讓曾經的O2O模式,開始向新零售轉變。幾乎在同一時間,每日優鮮、永輝超級物種、蘇鮮生、京東7FRESH、叮咚買菜、樸樸超市、生鮮傳奇、誼品生鮮等平臺,或多或少都從新零售模式做出了自己的闡釋。

在這一時期,半小時——兩小時達成為了最顯著的特征,“離消費者更近,物流作業更簡潔高效”是盒馬鮮生CEO侯毅給出的答案。

也有如易果生鮮、天天果園、中糧我買網等,并沒有選擇向盒馬鮮生、每日優鮮等商業模式靠攏,而是繼續堅持O2O模式,低調潛行。以至于行業間雖較少有這些平臺音量,但每每有聲音傳出時,也讓外界感慨其生命力的強大。據市場預測,2019年我國生鮮電商行業市場交易總額將突破3000億元。

本來集團獲融資,生鮮電商得啟示

當然,在外界看來,在所謂的資本寒冬之時,本來集團依舊能夠以生鮮電商平臺的身份獲得融資,也將給同領域玩家帶來一定的啟示。

畢竟一直以來,生鮮領域雖然是資本眼中的香餑餑,讓眾人都想入局分一杯羹。從阿里巴巴、京東到物流平臺順豐,都有入局的意圖。但電商盈利難一直是達摩斯之劍一般的存在,如何從生鮮中獲利,并為用戶提供更優質的服務,可以說是每一位玩家必須要回答的難題。隨著本來集團融資成功,也意味著其已經思考出了如何不燒錢并快速擴張的答案。

本來集團創始人、CEO喻華峰曾透露,在2016年完成C+輪融資后,本來集團幾年內在三個方面苦練內功,分別是探索盈利模型、開設線下店、加強生鮮核心技術——供應鏈等。

其中,加強供應鏈建設可以說是重中之重。這甚至成為生鮮電商從業者的共識,無論是盒馬還是每日優鮮,都將供應鏈放置重要位置。甚至于,在供應鏈之外,自有品牌也愈發重要,與供應鏈一起成為打造生鮮電商平臺差異化的競爭壁壘。每日優鮮下的每日良品、京東的京覓均是出于此目的。

而最早通過“褚橙進京”博得盛名的本來生活,在與褚橙互相成就之后,也走向了一條挖掘優質產品之路。去年7月,首農食品集團聯合本來生活共同發起北京首食本來供應鏈管理有限公司,宣布將投入30億元深耕供應鏈領域。同時,隨著本來集團的融資完成,其也將融入順豐生態中,并得到后者在生鮮供應鏈、物流、生鮮社區場景上的賦能。

在探索盈利模型方面,喻華峰曾表示,本來生活網在2018財年已經實現全財年盈利。同時,2019財年第一季度,本來生活已實現1000多萬元利潤。據他預計,2019財年本來集團將實現經營性盈利,2020財年全集團實現全財年盈利。

盒馬對盈利的探索也是勢在必行,甚至將曾經的“舍命狂奔”更改為“保命狂奔”。一字之差,讓盒馬事業群總裁侯毅在阿里投資者日上宣布,經營滿1年的門店已經實現EBITDA(未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利潤)轉正。這意味著盒馬經營滿一年的門店都已實現收支平衡。

本來集團獲2億美元融資,生鮮老兵能否“枯木逢春”?

至于開設線下店,這一被多數人認為投入與產出不成正比的選擇,本來集團則以社區生鮮店本來鮮去實現,以店+倉的形式更好的為用戶服務。據速途網了解,今年本來鮮的目標是開到700家店。

這一點,也正是蘇寧所看重的。今年一月,在蘇寧小店上線社區拼團,在社區等細分場景作進一步的下沉與模式探索。在蘇寧看來,小店拼團核心在于圍繞社區建設社交圈,統一集采集配,降低產品流通渠道成本。

與此同時,與本來生活一同走過O2O時代的天天果園,在“對公司的商品、服務進行全方位的升級”的指引下,關閉曾經的O2O門店,選擇入股城市超市,以解決供應鏈問題、擴充渠道資源,從而提高效率。

至于盒馬,也從一店走天下到多形態共同出擊。在盒馬鮮生之外,盒馬 F2、盒馬菜市、盒馬 mini 和盒馬小站陸續亮相,肩負起下沉重任的同時,也憑借嬌小之資,滲透進大店之間的縫隙,以發現一二線城市的存量市場。

可以認為,經歷過兩個時代的本來生活,這份融資消息的傳來,在證明了自己實力的同時,也向行業傳遞出一份利好。而總結本來生活的經驗,也將促使生鮮電商在邁向盈利的道路上多一個選擇。

以實現,當潮水退去,無人裸泳。

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